蓝景光电 李忠训
前两章我们分析了定位和聚焦，现在简单回顾一下。定位，是用最简单的语言和信息，把我们与竞争对手区隔开来，并占领客户的心智。聚焦，是取舍，是用企业最擅长的东西占领客户的心智。我在“聚焦”一文中提出一个问题，是关于鱼和池塘的关系：当池塘比较小时，我们没有办法养出足够大的鱼，这时候必须寻找新的更大的池塘，才能满足企业的发展。为什么要找新的“池塘”？怎样才能找到或自己挖出更大的“池塘”？你又怎样能在这个新“池塘”中养出更大的“鱼”？现在让我们来关注里斯的“品类战略”。
随着“品类战略”观念和方法的传播以及企业的实践活动，越来越多的中国企业把“品类创新”和“品类战略”当作企业的核心战略，各行业品类创新如火如荼，新品类不断涌现。在IT行业，触屏电脑、电子书引人关注，其中最出名的是苹果的IPAD，现在只要我们留心就会发现有些企业已经推出“X”PAD；在手机行业，继拍照手机之后，音乐手机甚至女性手机不断推出，随着黑莓和IPHONE的出现，把智能手机这个新的品类推到前所未有的高度，而目前这个品类的发展呈现方兴未艾之势；在家电行业，能源危机和政策的推动使变频空调品类进入高速发展阶段，现在变频空调这个新的品类已经占据空调行业霸主地位……
分化 物种 品类
在自然界中，是什么力量使物种变得丰富多彩？是分化，也叫变异。分化是物种发展的必然趋势，而环境的变化、时间的推移，创造了物种分化的条件。自然界物种分化的结果产生了新的物种，新物种的出现导致旧物种的消失。
在经济社会里，技术、文化和传播环境的变迁，创造了促使商业新“物种”出现和分化的条件。市场越成熟，竞争越激烈，出现新“物种”的可能性就越大。回溯商业发展的历史，产品由单一走向多元，由贫乏走向丰富，分化是必然的趋势。
经济社会和自然界一样，随着时间的推移，都会有新的物种出现，在经济社会中里斯把这个新的物种定义为“品类”。分化是商业发展的动力，也是品类发展的必然趋势，任何行业或品类要获得成长，必然走向分化而非融合。
以计算机行业为例，最初是巨型计算机，巨型计算机诞生至今，按预测其销量没有超过2000台。但是，人们忽视了分化的力量。计算机行业迅速分化，分化出个人电脑，台式机、笔记本、掌上电脑，软件、显示器、存储器等上百个相关品类和产业生产链，计算机行业发展成全球第一大行业，诞生了数十个知名品牌以及上万亿美元的市场。
再如瓶装饮料行业，最初是碳酸饮料，然后瓶装水和瓶装茶饮料出现。瓶装水和瓶装茶饮料也不断分化，分化出绿茶、红茶、乌龙茶等。瓶装水则由最初的纯净水分化出矿泉水、矿物质水。今天，矿泉水也进一步分化，分化出高端矿泉水。
在这些分化的领域，在这些新创立的品类中，你都能看到最有影响力的品牌和企业的崛起。
品类 品牌
对于品类和品牌，里斯是这样表述的：品类和品牌是联系在一起的。如果品类这座冰山融化了，品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思维的营销派最关注品类，其次是品牌。消费者用品牌来表述品类。但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌则是其后的选项。
也就是说我们在考察品牌时，首先要着眼于其所处的品类，在品类的基础上思考品牌才有意义。里斯在书中列举出“柯达”的例子——众所周知，柯达在胶片时代是绝对的领导者和有价值的品牌，它代表影像和胶片这个品类。但是随着数字时代的来临，胶片品类就像自然界的“物种”一样会逐渐消亡，柯达没有及时把握数字时代的机会，导致附着在影像和胶片品类上的“柯达”品牌，逐渐淡出世人视线，而变成曾经辉煌的记忆。
也就是说你要建立品牌，首先要明确品类。至于这个品类是你建立的还是以前就有的，你能不能在这个品类中建立起自己的强势品牌，那就是企业家的能力和修为了。如果品类消失了，基本上会导致品牌的减弱或消失；而一个品牌的消失，反而会给这个品类中其他品牌带来更好的机会。在LED广告标识行业，上海“威宜登”的消失，上海“大峡谷”和“宜美”的转行，给这个品类中其他公司如“蓝景”、“日上”，再来了更多的发展机会。
简单地说，你需要购买饮料解决口渴问题，你是选择啤酒、可乐、矿泉水还是茶饮料，这是选择品类的过程。如果你不喜欢可乐和啤酒，任何著名的品牌对你都没有吸引力。如果你喜欢矿泉水，这时你就开始考虑购买的品牌了，在众多矿泉水的选择中，品牌的力量开始显彰。
里斯说：一个无法主导品类的品牌，通常是弱势品牌。红牛主导了能量饮料品类，星巴克主导了高端咖啡店品类，谷歌主导了搜索引擎品类，美体小铺主导了自然化妆品品类，全食主导了有机食品品类，黑莓主导了无线电子邮件收发设备品类。
道理非常浅显，但说出了一个真理。这个道理告诉我们，要做一个品类的强势品牌，而不是淹没于众多品牌之中的弱势品牌。
格力、海尔和美的，同是生产和销售空调的企业，但是前者与后两者有非常明显的区别。首先，空调是一个比较大的品类，在这个品类中，我们完全有理由相信格力是主导品牌，而海尔和美的是弱势品牌。但是在冰箱这个品类中，海尔则成为主导品牌。在小家电这个领域，美的则成为强势品牌。所以，我们可以这样推定，里斯所说的弱势品牌，只是针对某一个品类而言，而不是针对这个品牌在所有涉及的品类中。就像“蓝景”，在LED广告标识光源领域，肯定是一个强势品牌，但是在LED商业照明领域，则是一个弱势品牌。
里斯进一步指出：顾客的行为特征是“以品类来思考，以品牌来表达”。这句话，是对品类与品牌之间的关系最经典和最简洁的表述。
但是我们应该看到，在《品类战略》这本书中，里斯过分强调品类在企业经营过程中和品牌建立过程中的力量和重要性，从而忽视了品牌运营、品牌营销、品牌管理这些传统的理论，而这些理论是近两百年西方经济实践过程中经验的总结，是被百年市场所证明的，并仍将发挥巨大作用。
形象点说发展品类是寻找路线，发展品牌是执行路线，在这两个问题上我们所有企业家都不可偏废。我们应该清醒地认识到很多品牌成功的真正原因，是在商业模式、成本控制、技术研发、流程管理、质量控制和卓越的售后服务等方面的长期努力，这是个漫长的过程。企业家的素质或企业的文化的影响，往往在这个时候成为主导。
企业的职能：营销 创新
本小节内容摘抄于管理学大师彼得•德鲁克先生的论述，自己略加整理，以帮助我们对里斯关于品类理论的理解。
彼得•德鲁克先生在《管理的实践》一书中写道：“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义——创造顾客。”他认为消费者并不真正知道自己需要什么，大多数情况下，消费者只是对自己的需求有隐约的感觉，只有在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，在此之前的需求都只是理论上的需求。可能顾客根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西创造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企业的行动创造了顾客。德鲁克强调由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有且只有两个基本职能：营销和创新。
他认为：“营销是企业的独特职能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。”
我个人认为德鲁克在上段文字中，不仅仅是把企业的职能与其他组织的职能进行了区分，更重要的一点是指出营销是企业存在的基石，如果企业没有营销，这个企业不可能在市场经济中存在。营销是企业的核心，是企业的基石。请注意我在此强调“市场经济”的概念，因为只有在市场经济条件下，我这个理解才成立。而在中国这种独特的非典型的社会主义市场经济下，像中石油这样的国有公司仍然活得非常滋润，这时它可以不注重营销，只注重销售就可以了。
企业的第二个功能是创新，也就是提供更好、更多、更新的商品及服务。值得注意的是德鲁克很有远见地认为，创新并不限于传统意义上的技术和产品创新，也指可以达到创造顾客这一目的的任何行动。
正如德鲁克所言：创新可能表现在更新、更好的产品上（即使价格比较高），或提供新的方便性、创造新需求上，有时候则是为旧产品找到新用途。
这与我力求把蓝景打造为一个创新的企业理念不谋而合。目前，创新真的成为蓝景企业文化的一部份，我们的营销人员、研发人员、工程人员在考虑问题时，都要自问是否能有所创新。在我对蓝景的定位中“稳定.创新LED标识光源系统”中，也把创新作为两个基石之一。但是我们还没有达到德鲁克对创新的理解，我们目前还注重在产品的研发和技术的创新上面来，这个是所有蓝景人以后要注意的方向。
品类战略的核心
品类战略实现了企业两大基本职能——营销与创新的完美统一，并服务于企业唯一的目的——创造顾客。因此，艾•里斯指出：“我认为企业只有一个职能，那就是开创并主导一个品类。”
这时，你不得不佩服里斯的伟大，他把管理学大师的两个职能说统一为一个职能。我的理解是：开创，其实就是创新；主导就是营销，就是建立品牌。说穿了，里斯先生的一个职能无非是把德鲁克先生的两个基本职能换两个表述在一句话中体现。但是你不要妄下断言，因为里斯的闪光点在后面两个字“品类”上。
德鲁克在表述基本职能的时候，着眼于企业这个组织结构。而里斯虽然强调其是企业的基本职能，但是我们看到的却更多是从市场营销的角度出发，因此我个人认为把“开创并主导一个品类”作为企业的基本职能有点牵强附会。虽然黑莓最早开创了智能手机这个品类，并在前期主导了这个品类，但是现在我们看到的市场现象却是苹果、三星、HTC这样的品牌，甚至中国大陆那些智能高仿机，难道这些企业违背了“企业的基本职能”？
在创新这个基本职能表述方面，两者也有一定的区别。德鲁克认为创新包含更多的内容和信息，但是里斯在把“开创”和“品类”两者联系起来的时候，就对技术创新提出了更高的要求，但是在经济社会中开创一个新的品类是与技术进步和时间累积的结果，一个企业不能天天想着技术创新到“开创一个新的品类”，我想很多企业在没有开创出来之前早就一命呜呼了。同时，虽然这个品类不是你开创的，但是在这个品类发展初期，你完全可以抓住这个品类刚刚出现的机会，进行品牌运营，并成为一个强势品牌。“万燕”最早发现VCD这个品类，但是“爱多”却把品牌做到了极致；“柯达”最先发现数字影像，但是日本、韩国一些企业却把数码相机做到风生水起……所以，发现一个新的品类敏锐地抓住机会，也是企业一个非常重要的职能。
但是里斯先生提出的“开创一个新的品类”对于我而言，却感到非常亲切和共鸣。虽然我们不能经常开创一个新的品类，但是如果真正做到了，那是一个多么令人自豪和骄傲的事情啊！尽管这个品类会被别人抄袭，或者被别人做成强势品牌，但是只要看到这出自你或你们企业之手，你就会感到幸福。
在此，列举出品类战略的几个要点：
红海和蓝海：红海里的企业环境是恶劣的，竞争是残酷的，这时候很容易导致分化，新物种更容易出现。我们不想在红海里去竞争，为了追求更高的利润。这时候，我们要去开创一个蓝海，属于自己的海。
开创新品类：开创新品类的方法首先是技术创新，并且不限于技术创新，也可以借助新趋势，还可以通过聚焦开创新品类。聚焦不仅是企业经营哲学和战略的核心，也是开创新品类，创建品牌的有效方法。
为新品类定位：新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由他们很难从老品类转向新品类。因此，新品类必须准确地界定原有的老品类作为自己的竞争对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现快速的增长。
引导和教育市场：开创新品类的企业在定位完成以后，还要学会接受很长时间的市场接受期，这对于企业而言是最痛苦的时候，企业必须要学会引导和教育市场。引入竞争对手也是扩大品类的有效方法之一，同行并非冤家，新品类如果没有竞争对手的加入来共同开拓市场、教育消费者，就很难发展壮大形成气候。
配称与品类化：配称既是企业内部运营活动对定位的支持和强化活动，同时又是将定位落实为战略的关键步骤。如果没有配称，定位只不过是一个营销概念，很难建立起真正的竞争优势和竞争壁垒。配称活动涉及目标顾客选择，产品研发方向，创新活动，渠道的选择，价格的制定，组织、财务（资源投入）、人力资源等各个方面。
蓝景品类战略
蓝景在创业之初，是没有办法去开创一个新的品类的。2003年LED开始被用在广告标识行业，如果我没有记错那时候应该是上海“大峡谷”开创了这个品类，是他们在中国大陆首先把LED运用到广告标识行业。当时采用LED食人鱼12V三点卡槽模组，目前这个产品仍然在行业占有重要的地位，不过现在SMD开始渐渐替代食人鱼。
蓝景在2004年开始模仿这个产品，采用的是跟随和模仿的战略。那时，我们没有能力开创一个新的品类，哪怕是一个小的品类。
从2007年开始，我们开始有意识地做这个事情，只是那个时候我们还没有品类这个概念。只知道我们必须要做到与别人不一样，必须要有所创新，蓝景才有发展前途，才能逐渐成长为一个强势品牌。
如果开创一个品类，蓝景就必须要做到这个品类的领导品牌。下面以三个实际的蓝景案例来说明，前两个是去年发生的，后面一个蓝景正在酝酿之中。
案例一：四点透镜SMD穿孔模组。这是去年蓝景大力推广的一个新的产品，在穿孔字方面算一个小的品类，是针对大型字体所开发的穿孔LED模组。这个品类源自于广州紫牛公司，应该是他们开创这个品类吧，但是他们所采用的是食人鱼LED，产品有天生的缺陷。所以，从2011年开始，蓝景就想把SMD引入到这个品类中，并开创出新的品类。2012年，蓝景通过技术创新，将透镜与SMD结合在一起，开创了一个新的品类：四点透镜SMD穿孔模组。通过2012年的营销和生产能力的解放，蓝景终于主导了这个品类。其实，我们应该看到，一个品类只要是蓝景开创的，凭借蓝景多年的营销手段和方法，蓝景肯定有信心主导这个品类。
案例二：LED卷帘式灯箱条。从2010年开始，LED逐渐进入灯箱照明，发展趋势非常明显，蓝景也敏锐地看到这个发展前景。但是传统的LED是以模组或零散的LED灯条进入的，存在安装不便、亮度不均、衰减大等特点。2011年底，蓝景通过技术创新，提出了一款最新的LED卷帘式灯箱条。目前这个品类的产品，通过同行的仿制、改进，已经形成一个新的品类。同时，从品牌影响力而言，蓝景无疑是领导品牌
案例三：一款新的防水软条。这款产品，蓝景目前还处于研发阶段，样品已经测试完毕，正在做大规模生产的前的准备工作。从商业保密的角度，现在还不方便透露具体的内容。但是我相信，这款产品的推出，因其成本优势、耐候性优势和安装优势，必将创立一个新的品类。以我多年的从业经验，我对我的判断非常有信心，而唯一要做的是这个品类推出之后，怎样才能保证蓝景主导这个品类。
结束语：
“我要主导我所开创的品类”
这是蓝景的最终追求，也是我们的理想。我们有理想，我们一定能成功
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